虽然抱怨，其实你最喜欢的还是催货_聚胶网-橡胶行业品牌财经网站

发布时间：2021-06-11 浏览次数：129:      经常有供应链职业人士抱怨，说大半的时间在催货。言下之意是恨死了催货。我这里想说的是，其实他们最喜欢做的事就是催货，因为催货最容易，而且掩盖了他们在核心职责上的不作为和没能力。这话有点刻薄，所以容我仔细解释。
      为什么催货？因为相对而言，催货是最简单、最容易的事：作为客户，你总是处于有利地位，要催总能催得动，而且供应商也早被催成精了，习惯性地给你的交期中留有余地，就等着在你催的时候给你。如果你是管理层的话，催货就更容易了：对供应商来说，你位高权重，给供应商一个电话，鲜有供应商会放弃扮演"救火英雄"的机会。所以说，催货最容易，也是供应链职业人最擅长的事。人的天性，不管是基层还是管理人员，就是做自己最擅长的事。这就是为什么我们在整天催货了，虽然"抱怨"连连，其实是乐此不疲。
      这也让我联想起以前我的一个美国计划员来。这老兄整天向我抱怨，说数据处理害死人，占了他的太多资源。我很好奇，说几十个计划员，为什么唯独他的数据处理工作就这么多？仔细探究，发现这老兄是计算机专业毕业，对着计算机处理数据是他的专长，而跟内部客户、外部客户打交道是他最讨厌的，虽然那是计划员的核心职责。于是他就揽下各种各样的数据处理工作，不管是计划、客服还是仓储物流的，成了大家的数据处理中心。整天忙着处理数据，那花在管理需求、制定预测、设定库存水位等上面的时间就很少，这计划员的工作就很糟糕。
      这老兄三天两头跟我抱怨数据处理，其实是在掩盖他在计划员本质工作上的不作为：你没看我整天数据处理都做不完，那有时间做计划啊；没有时间做计划，计划工作当然做不好了。我愚昧了一把，就从解放资源着手，花了半年多的时间，每周一次会议，把那些杂七杂八的数据处理工作一件件卸载下来，转给合适的部门、合适的人做。这下他没有理由说时间不够了，但计划员的本质工作还是一塌糊涂，毫无起色。这让我意识到，他就根本没有能力做好计划员的工作。过后反思复盘，整个逻辑是这样的：这位计划员揽了很多他"痛恨不已"的数据处理工作，来掩盖他在本质计划员工作上的不作为；而表面上的不作为，其实是在掩盖他在计划员工作上的没能力。因为没能力，所以做不好计划员工作，所以找了些杂七杂八的数据处理工作让自己忙着----他最"讨厌"的数据处理工作，其实是他最喜欢的，事情就是那么简单。
       催货其实是一个理。火星人都知道，催货的根源要么是需求管理不到位，要么是供应商的选择与管理不到位，两者都是供应链的核心职责。现实呢，需求管理意味着要跟营销、设计等制定需求的职能打交道，这些职能是内部客户，一般都是胳膊粗拳头大，很难对付，所以很多供应链管理人士不愿意去跟他们打交道。这表面上是不作为，掩盖的其实是没能力：在企业的三大核心职能中，供应链鲜有例外都是老三，资源一般都是倾斜给营销、研发两大职能，分配给供应链的资源有限，就雇不到足够优秀的员工，没法改进流程、系统，整个供应链职能的能力有限，就没法有效管理营销、研发等内部强势客户。不依规矩，不成方圆。失去了基本的约束，内部客户就制造了太多的紧急需求，在需求端决定了催货"救火"成为主旋律。需求管理不到位，就注定选择和管理供应商难以做好。比如需求预测不及时，预测准确度太低，供应商的产能准备不足，在供应端就决定了有催不完的货、救不完的"火"。
       这些供应链职业人士的情况就跟我的计划员很相似。表面上他们在不断抱怨催货，其实在掩盖他们在需求管理、供应商选择和管理等实质职责上的不作为；表面上是不作为，其实是没能力来管理需求、选择和管理供应商。人的天性是把资源花在自己擅长做的事情上。这是一种理性行为，是基于现有能力的理性选择。或者说，行为是合理的，不合理的是能力。所以，要改变行为，就得改变能力；要改变能力，就得从组织、流程和系统上下功夫。这说起来话长，在我的下一本书《供应链管理：实践者的专家之路》（暂命名）中有详细的阐述，这里暂且不表。